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零售商成本壓力更甚 一二線區域成“壓價”重災區

來源:億邦動力 2019-11-08 16:47中投投資咨詢網 A-A+

    成本壓力更甚,一二線區域成“壓價”重災區

    零售商推崇優品低價,根據其企業特性、分布區域來看,各自有著相應起始點,最終在近幾年來成為主流選擇。這些商品曾經為零售企業帶來數量可觀的消費群體,比如說沃爾瑪旗下自有品牌就將“同等品質下價格更優”作為一大賣點,從而獲得銷量增長。但也使不少區域企業如食雞肋,難以找到適配企業現實情況的商品策略。可以說,零售企業推崇“優品低價”概念大體上經過了兩個主要階段,其結果也從相對合理轉變到被動裹挾。

    最早一批推廣質優價廉商品的企業以沃爾瑪、麥德龍、家樂福等外資企業居多。龐大的采購規模、相對強勢的自有品牌開發能力以供應鏈資源,使其能夠去除中間供應環節,從而在零售端降低售價,做到同等品質下的優品低價。比如說沃爾瑪曾經進行過一次采購辦改革,將三級采購削減為二級采購模式。以華中區為例,以前有湖北、湖南、江西、福建四個采購辦,優化后則改為武漢一地采購辦統籌四省。當時的負責人表示,“今后四省的商品集中采購,采購量起來后,與供應商談判的議價空間更大,以最大限度降低商品價格,保證商品種類豐富和充足的供給。”

    類似企業同時也重點發展了自有品牌業務,在塑造出差異化商品競爭力的同時,也將優品低價的商品理念傳輸到以大賣場為主要業態的企業之中。這時候的零供雙方,實際上是在市場競爭下各自壓縮附加成本,在消費者和企業運營層面逐步達到相互平衡。但隨著大賣場、社區超市、便利店、線上平臺等多種業態迭出,各區域出現零售巨頭,競爭加劇之下使得不少零售企業開始將“價格”作為重要評判因素。尤其是在近幾年的消費升級趨勢下,企業想要為消費者提供優質商品,在滿足需求的同時提升客單價,但囿于毛利率等考核指標要求,便不得不演變出兩種操作模式。

    一種是企業進一步壓縮毛利空間,通過縮減地推、人力、運營等成本來攤薄成本壓力,但這對于新品上市等節點來說意味著主動放棄部分潛在增量;另一種則是不愿放棄利潤空間,轉而從壓縮商品制造成本、倒逼供應商等層面來削減價格。“打個比方,像一些國際賣場,他一定要做9塊9的拖鞋。總共就九塊錢,他還要達到25到30個點的毛利。你說這樣東西做出來的話質量能達到嗎?再比如說,我們平均的制造成本就達到八塊錢,如果7塊5供給他,還要含稅。你說質量能做得好嗎?這肯定就做不好了。”寧波啟福龍鞋業總經理林平舉例稱。

    也就是說,隨著商品成本結構進一步透明、多層分銷體系逐步被直采模式取代,同等條件下生產優品低價的商品幾乎是不可能的。而當下不少零售企業及供應商實際上都在“強撐”。

    從區域上來看,一些聚焦于一二線城市的零售企業反倒比三四線區域企業對低價供貨的要求更甚。一位供應商告訴記者,這與高線城市的高房租、人力成本有關,這是企業難以削減的硬性成本,那么要保證凈利潤,又不能提高零售價導致顧客流失,他就只能從商品供貨價上做文章。而在業態劃分上,大賣場業態相比較一些對標消費升級、聚焦專業店的企業來說,在供貨價上的要求更高。這一方面與其采購規模有關,使其運營者認為能夠依靠規模優勢降低商品采購單價。另一方面也與其對標客群、銷售策略有關,比如說低價促銷就是其慣用手段。

    大環境、毛利額、習慣性比價,零售商的訴求導向

    “我們要為消費者提供質量更優,價格更低的好商品,這是不少零售商經常掛在嘴邊的話。但我們也做過顧客調研,實際上很多消費者是愿意為可承擔范圍內的高品質、相對高價商品買單的,比如說品牌溢價、功能性溢價、甚至IP情懷等等。”一位不愿具名的區域零售企業負責人告訴記者。這也是部分零售商真實態度的體現,他們認為大部分消費者心里十分清楚,好商品必然意味著相對較高的原料成本、人力成本以及售后服務等附加成本。

    舉例來說,廣州匯基商貿代理了零售價在204元至1692元的10款電飯煲,其中定價1291元的美的某款高端電飯煲,占據3.19%銷售額,排名第一。這里有兩項數據值得注意,其一是這款高端電飯煲銷量增長幅度位居首位,從2015年同比增長23%上升至2017年第一季度同比增長55%。可以看出消費者趨向于購買高品質商品,也愿意為高客單價買單。其二,對比兩款電飯煲銷量與銷售額。A款單品定價1291元,在2017年一季度售出5320臺,銷售額6868千元;而B款單品定價204元,售出28522臺,銷售量排名第一,總體銷售額卻只有5821千元。也就是說,低價商品賣的數量很多,但創造的銷售額并不見得高,至于利潤額就更加有限。這給零售商的一個啟示是,一味降低采購成本或許存在拉低整體銷售額的風險。

    這就不僅讓人疑問,既然如此,為什么優品低價會成為當下零供雙方難以掙脫的“價值導向”?記者采訪后了解到,這既是大環境、造概念“逼迫”下的成果使然,也是企業一味追求毛利率等考核指標影響下的KPI導向。比如就日化、家居用品等品類來說,幾乎成為零供雙方近幾年來壓縮成本的“重災區”。類似于名創優品、NOME、木槿生活等品類專業店以“10元店”形式切入市場,在一定程度上迫使大賣場等業態或是縮減相應品類占比,或是壓縮毛利空間或采購成本。

    尤其是在拼多多等平臺圈占大量消費者的情況下,一些零售企業雖然不愿與拼多多歸為一談,以免消費者對其商品品質產生質疑,但還是陸續上線拼購平臺。這些拼購商品來源與其常規進貨渠道具有一定區別,批量小、不可持續、縮減部分功能等特性是零供雙方秘而不宣的特點。

    “一般批量小算是最好的,大多是供應商為了打開市場而提供補貼,使得零售商能夠借此做一波拼團引流。但是也有犧牲品質的情況發生,比如說有的企業就無所謂削減用料品質,只做一錘子買賣。說句不好聽的話,我訂單已經拿到了,你賣得出去賣不出去,那是你超市的事,是你客戶的事。但是可以說,這樣操作的企業很難有回頭客。”一位供應商告訴記者。但是,出現上述情況,也不完全是零售企業隨大流追求低價的結果,它與供應商、采購以及零售企業三方聯系緊密相關。 一位深圳區域的零售企業負責人告訴,“供應商聯合采購抬高供貨價、以次充好的事情可以說屢禁不止。這就使得一些零售商在難以分辨客觀情況和人為操作的情況下,只能選擇一刀切,盡力削減供貨價。”

    比如說甘肅新樂超市就推出了采購合伙人制度,在保證總部營收的基礎上與采購合伙人依照比例進行分潤。永輝超市進行采購模式改革,即此前全國統采占據50%-60%左右份額,其余品類由原大區自行采購,但均執行營采分離制度。改革之后,永輝將自有品牌、品質定制、全球貿、重點品牌等遠半徑商品交由總部統采,而省區采購則應用創業公司模式,由此前的經營、采購分離過渡到營采合一、權責合一。

    這意味著,不少零售企業采購需要對毛利率、凈利潤等指標負責,就不得不去向供應商壓縮成本,使得“比價”習慣更是常見。通常情況下,比價有利于采購貨比三家,獲得性價比較高的商品資源。但一旦受到KPI導向影響,采購一味比價,并頻繁更換供應商,長期來看并不利于企業發展。

    區域龍頭率先突圍,放棄短期利益謀求未來

    雖然采購優品低價商品是大多數企業的重點訴求,但也有一些自主性更強的區域零售企業嘗試跳出來,提出”優質優價“概念。即在保證商品品質的前提下,為消費者提供品質更好、價格相對略高但處于合理空間的優質商品。這既是企業追求長遠利益的表現,也將成為其占據區域龍頭的重要依據。

    有多位供應商告訴記者,類似于湖南香江百貨、河南胖東來這樣的區域零售企業,在采購時便不是一味強調低價和毛利率,而是要求好商品。就拿胖東來來說,有消費者便反映,“這里的東西實際上并不便宜,去一趟兩三百就沒了”。

    對于以價格敏感性顧客為主的低線城市賣場來說,類似于胖東來這樣吸引大量人氣,卻不是以低價留客的現象并不多見。可以說,有商品和服務加持,價格反倒不是胖東來的首要競爭力。胖東來更像是在做略低于一二線城市消費水平,但適合三、四線城市的賣場及商品升級。“消費者購買是取決于你給他賣什么產品,而不是他去采購。比如說你給他提供的有9塊9和19塊9的兩款商品,有的消費者可能會選擇9塊9。但如果你沒有9塊9價格了,那你的客戶群也不會去等待著九塊錢,人家也會去買19塊錢的東西。當然,像老太太排隊買雞蛋這種事情要另當別論。”林平舉例稱。

    也就是說,在保證沒有過高溢價的前提下,零售商完全有可能跳出一味強調“優品低價”的思維怪圈,轉而發展更多可能。比如說類似于匯基商貿等企業,它一方面根據自己對消費者的理解和市場判斷,以“商品顧問”的角色向零售商倡導“優質優價”商品策略;另一方面,它通過數據分析、顧客調研幫助零售商進行品類管理,深度參與零售商業務。據了解,匯基商貿曾經為山東某上市零售企業做過一次品類更新。匯基根據行業信息、物流供應鏈數據發現,全國范圍內銷往山東地區的不銹鋼產品數量巨大,但在該零售企業中卻銷量極少。于是,匯基商貿建議該企業嘗試引進不銹鋼紙品。該企業大批量采購一款零售價3元的不銹鋼盆,成為賣場中的暢銷單品。

    隨后,匯基商貿協助該企業選取一款定價5元、品質更高的不銹鋼盆銷售,使得客單價在該款單品上,提升60%左右。根據銷售數據顯示,5元單品與3元單品相比,可比階段內銷售量下降了20%,總體銷售額卻增長33%。我們認為,零售商此前所說的質優價廉,是縮減多層分銷體系等因素導致的溢價空間,從而為消費者提供性價比更高的商品。但隨著供應商成本進一步透明,直采機制逐步成熟,這時候的零售商就不該單純以價廉為導向,而是應該從零供協同、優化服務、商品運營等層面提升長遠競爭力。

關鍵詞:成本 零售商 優品低價
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